Creación y agregación de valor a partir de la gestión de la cadena de suministro
Por: Rogelio Gutiérrez P. – M.B.A. cDBA (*)
Consultor internacional
rgpconsultores@outlook.com
“El valor no reside ni en el cliente ni el proveedor, sino en la interrelación entre los dos”
Es claro que el principal objetivo de la Gestión de la Cadena de Abastecimiento es la maximización de la relación de valor que fundamentalmente puede describirse como la proporción que se genera entre los beneficios obtenidos y los recursos utilizados para obtenerlos.
Empresarialmente, la generación de valor debe repercutir en sus diferentes tipos de clientes, sus accionistas y el resto de sus grupos de interés, especialmente los relacionados con su entorno socio ambiental. Como toda relación, el valor no es resultado de una construcción unilateral, sino que se genera a partir de la interacción de sus participantes (como la gravedad, que no está ni en la manzana, ni en la tierra, sino en la relación que ejercen las dos).
Valor para el cliente
En la medida que los clientes superan sus expectativas frente a la disponibilidad y el suministro de su proveedor, no solo se aferran a la marca y la empresa repitiendo la adquisición de sus productos y servicios, sino que se convierten en referencia para otros grupos de influencia y constituyendo la base
fidelizada de clientes que proveen las utilidades a largo plazo de la empresa, que a su vez traducen la relación de valor en la satisfacción con las cualidades (racionales y aspiracionales) del servicio obtenido, frente a los costos incurridos que en buena parte se representaran en el precio de adquisición de los productos. Es lo que se denomina: valor agregado percibido por el cliente.
Los usuarios, consumidores y compradores finales son los últimos y principales destinatarios de esa superación de expectativas, (formadas a partir de las experiencias de compra, de sus necesidades en comparación con la oferta de la competencia, o de los comentarios y opiniones externas), pero desde luego la ecuación del valor se propaga a través de los canales a lo largo de toda la cadena de suministro, para cada momento de verdad de la relación cliente-proveedor.
Segmentar por servicios para añadir valor
Para poder emprender el proceso de creación de valor a partir del suministro, es necesario realizar las segmentaciones por necesidades de servicio, de tal manera que los segmentos de clientes establecidos de acuerdo a las expectativas de sus “prioridades competitivas”, puedan determinar los mapas de necesidades de valor del servicio y el análisis del Costo de Servir para cada uno de los segmentos resultantes.
Desde luego, la métrica para la agregación de valor en términos de la percepción del cliente, tendrá una importante composición de elementos cualitativos, pero diversos autores e investigadores han aportado diferentes métodos de pesquisas y análisis en la calidad del servicio, como Zeithaml, Parasuraman y Berry, proponiendo modelos conceptuales para el establecimiento de diagnósticos de brechas en la calidad del servicio, al igual que el premio Nobel de economía, el psicólogo Daniel Kohneman en su libro “Thinking fast and slow”.
Valor para el negocio
Pero ese valor percibido por el cliente tiene que redundar en valor para el negocio, representado en el mejoramiento de todos los resultados operacionales, comerciales y financieros a lo largo de la red de suministros, y que como consecuencia tiene que producir réditos superiores a las expectativas de
inversión del accionista. Y es que los retornos de una inversión solo constituyen valor para el negocio, en la medida que se logra la triple confluencia de generación de flujo de caja, elevación del rendimiento sobre los activos y proporciona un crecimiento neto, a tasas mayores que las de otras posibilidades de similar riesgo.
El indicador del EVA (Economics Value Add) registrado como marca por Stern Stewart y utilizado por diferentes consultoras como McKinsey & Co (con el nombre de economic profit) es quizás el universalmente mas aceptado para la medición del grado de cumplimiento de las expectativas del accionista, en la medida que el retorno de la inversión sea superior a su costo de capital.
El EVA mide el desempeño financiero de una empresa y es ampliamente utilizado en el mundo durante los últimos años, en función del valor que agrega al negocio, y nos viene bien para medir la maximización que aporta la Gestión de la cadena de abastecimiento al negocio, puesto que a un capital determinado, el rendimiento vendrá expresado por el retorno sobre el capital invertido (ROIC) menos el promedio ponderado del costo de capital (WACC).
En términos fáciles podemos decir que la agregación de valor económico al negocio a partir de gestión de la cadena de abastecimiento, se debe reflejar y medir en dos grandes bloques: en la contribución de las ganancias (ingresos menos costos), y al rendimiento de los activos, tanto de los fijos como de los circulantes.
Incrementar ganancias y mejorar la utilización de los activos
El incremento de la disponibilidad y la disminución de las “ventas perdidas”, (por agotados o faltantes) aumenta los ingresos de la empresa, mientras que la optimización del Costo de Servir a los clientes y la disminución de los costos de aprovisionamiento constituyen las principales fuentes de mejoramiento de la eficiencia en costos del suministro que los produce.
De otro lado, el Capital Circulante es el principal foco financiero de gestión de una cadena de suministros de flujos materiales, mediante la optimización del capital de trabajo neto operativo, que no
es otra cosa que la diferencia entre los activos circulantes (inventarios y cartera), menos el pasivo exigible representado en la cuenta operativa de proveedores.
Allí los esfuerzos logísticos por el acortamiento de los lead times del abastecimiento, el nivel de servicio de las entregas y las estrategias colaborativas para la distribución y el aprovisionamiento, muestran sus resultados.
No menos importante para el incremento del valor económico agregado a partir de la disminución del costo de capital, es el mejoramiento del rendimiento económico de los Activos Fijos que se utilizan a lo largo del ciclo del abastecimiento, mediante la tercerización de operaciones en la cadena de suministros, que además de ayudar a la focalización de los recursos financieros y administrativos hacia los objetivos competitivos del negocio, permiten “variabilizar” los costos fijos adaptándolos a las fluctuaciones de la demanda, mejorando el superávit del negocio con la disminución de inversión en inmuebles, estanterías, vehículos y activos fijos en general, que precisa el abastecimiento.
La sostenibilidad y sustentabilidad como imperativo de valor
Desde luego esa generación de valor, bien al cliente o bien al accionista, no tendría ningún sentido, si finalmente la sociedad y el entorno ambiental no recibieran su transferencia de parte de las empresas.
La prevención, mitigación, corrección y compensación de los efectos negativos al medioambiente, resultado de los procesos del flujo del abastecimiento, deben ser el imperativo de una logística integral, basada en los principios de gestión de cadenas de abastecimiento circulares, en los que la sustentabilidad y sostenibilidad con el entorno que va más allá de los requerimientos legales para convertirse en estrategias, prácticas y acciones de responsabilidad social con la comunidad, sus trabajadores, el estado y el ambiente en el que ellos viven y el que se desarrolla el negocio. Generar valor para el ambiente Socio Ambiental es parte fundamental de la gestión de la cadena de abastecimientos.
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